Die Situation
Altersbedingt entschied sich der Inhaber der 3 Pflegeeinrichtungen diese zu veräußern. Die 3 Einrichtungen waren zwischen 20 und 2 Jahre alt und wiesen eine gute Belegung bei regionaler Marktführerschaft aus.
Die Lösung
Basierend auf einer detaillierten Zahlenanalyse konnten mit dem Verkäufer im ersten Schritt ein Preiskorridor für die späteren Verhandlungen festgelegt und zielgerichtet die passenden Investoren angesprochen werden. Dank unserer Marktkenntnis und vielfältiger Investorenkontakte gelang es innerhalb von wenigen Wochen geeignete Investoren zu identifizieren.
Bereits in der ersten Ansprache der Investoren wurden die für den Verkäufer wichtigen Parameter – wie z.B. Zeitrahmen und Finanzierungsfähigkeit – angesprochen sowie die langfristigen Ziele aller Beteiligten abgestimmt.
Nach einer umfangreichen Due Diligence sowie den durch uns begleiteten Vertragsverhandlungen sind die Einrichtungen Ende 2013 an den neuen Eigentümer übergeben worden.
Der nachhaltige Kunden-Nutzen
Die vom Verkäufer gesteckten Ziele konnten vollständig erreicht werden. Der erzielte Verkaufspreis und der Zeitpunkt der Übergabe entsprach den Vorstellungen des Verkäufers, der heute immer noch als Berater der Einrichtung und des neuen Betreibers tätig ist.
Die Situation
Das Image der Praxisklinik war durch ihre Vorgeschichte bei Bevölkerung, Ärzten und Medien stark belastet. Ziel musste es daher sein, sich mit einem innovativen Geschäftsmodell grundlegend neu zu positionieren und durch umfangreiche Restrukturierungs- und Marketingmaßnahmen einen auch für die Öffentlichkeit spürbaren Neuanfang zu initiieren.
Die Lösung
- Das bisherige Geschäftsmodell der Praxisklinik wurde grundsätzlich in Frage gestellt und neu konzipiert:
- Motto: Hochspezialisierte orthopädische Fachklinik für die örtliche Bevölkerung mit überregionaler Reputation
- Qualitätsgesicherte Spitzenmedizin zu marktgerechten Preisen („Facharzt-Standard“),
- Vertrauensvolle Zusammenarbeit mit den Privaten Krankenversicherungen, transparente Kostenvoranschläge
- Wiederherstellung der ärztlichen Reputation durch die vollständige Neubesetzung der leitenden ärztlichen Positionen
- Angebot vollwertiger stationärer Versorgung (insb. Einrichtung einer Intensivüberwachungseinheit, Unfallambulanz),
- Vertrauensbildende Maßnahmen bei Bevölkerung, Einweisern und Medien
Der nachhaltige Kunden-Nutzen
Die Neupositionierung als orthopädische Fachklinik wurde binnen eines Jahres erfolgreich abgeschlossen, Der geplante positive Imagewandel stellte sich ein als es gelang eine Reihe von anerkannten Spezialisten, die der örtlichen Bevölkerung bekannt waren, zu einem Wechsel in die neue Fachklinik zu bewegen.
Die Situation
Bei der Fusionierung der beiden Landkreis-Kliniken wurde als Orientierungsrahmen für die zukünftige Entwicklung der Standorte eine einrichtungsübergreifende Mehrjahresplanung verabschiedet, die kontinuierlich fortgeschrieben werden sollte. Unser Auftrag bestand darin, ein geeignetes Planungswerkzeug einzuführen und die hausweiten Controllingstrukturen aufzubauen.
Die Lösung
Ziel der Klinikleitung war es die Gelegenheit zu nutzen, um das bislang „insuffiziente Controlling auf EXCEL-Basis“ grundlegend vom „Kopf auf die Füße“ zu stellen. Gesucht wurde ein integriertes Planungswerkzeug, mit dessen Hilfe das wirtschaftliche Ergebnis systematisch geplant und nach Bedarf fortgeschrieben werden kann (sog. „rollierende Planung“). Parallel zur Auswahl der Software erfolgten durch uns die erforderlichen Vorarbeiten zum Aufbau der Controllingstrukturen (Abstimmung Kontenrahmen, Kontierungs- und Bilanzierungsrichtlinien, Kostenstellenplan, Schnittstellen, Reporting-Standards etc.), so dass bereits zwei Monate nach Beauftragung des Software-Dienstleisters der Echtbetrieb gestartet werden konnte.
Der nachhaltige Kunden-Nutzen
Planungsqualität und -ergebnisse konnten signifikant verbessert und der Planungsprozess effizienter gestaltet werden. Mit Hilfe der integrierten Szenariorechnung lassen sich zeitnah die Auswirkungen auf Geschäftserfolg und Liquidität simulieren, wenn getroffene Planungsannahmen im Hinblick auf Umsatz- und Kostentreiber nicht erreicht werden sollten. Die Planungssoftware wird von uns mittlerweile selbst eingesetzt und kommt bei allen Kunden zum Einsatz, die ihr Controlling an uns übertragen haben (siehe „Externes Controlling“).
Die Situation
Nach Inbetriebnahme des Neubaus sah sich die Klinik mit massiven Baukosten-Überschreitungen, deutlich höheren Betriebskosten und Auslastungsprobleme wegen Überkapazitäten konfrontiert. Bei der Diskussion des Sanierungskonzepts auf Trägerebene ergab sich eine Pattsituation, da die beiden Hauptgesellschafter sich nicht auf eine einheitliche Linie verständigen konnten (Auswechslung der GF, Verkauf der Anteile, Nachschusspflicht, Gefahr der Insolvenzverschleppung?).
Die Lösung
Die Aufsichtsratsgremien von Krankenhäusern und Pflegeheimen sehen sich in zunehmendem Maße mit Aufgabenstellungen konfrontiert, die branchenspezifisches Know-how voraussetzen. Im konkreten Fall wurden insbesondere folgende Beratungsleistungen zur Unterstützung des Aufsichtsrats erbracht:
Begleitende Beratung des Aufsichtsrats als Beirat während der Sanierung (incl. Unterstützung in der Öffentlichkeitsarbeit)
Beratung im Hinblick auf Besetzung der Geschäftsführung (incl. GF-Vertrag) sowie Gestaltung der Geschäftsordnung
Beratung zu Spezialthemen (Sanierungschancen / -risiken, Insolvenzrecht, M & A-Markt etc.)
Der nachhaltige Kunden-Nutzen
Die Beratung des Aufsichtsrats trug maßgeblich dazu bei, dass in der kritischen Sanierungsphase eine Einigung auf den „größten gemeinsamen Nenner“ möglich war (insb. Verbesserung Managementstrukturen, Verständigung auf wesentliche Eckpfeiler des Sanierungskonzepts incl. der erforderlichen Nachschüsse). Nach 2 Jahren war die Klinik soweit „konsolidiert“, dass sie an einen privaten Träger ohne Verlust veräußert werden konnte.
Die Situation
Nach der Übernahme von 2 Privatkliniken durch eine Investorengruppe fiel die Entscheidung, die Kapazitäten an einem neuen attraktiveren Standort zusammenzufassen. Die Basis hierfür lieferte ein durch uns erstellter Business-Plan (incl. Standortbewertung, Raum- und Funktionsprogramm sowie einer belastbaren Schätzung der Bau-, Inbetriebnahme- und Anlaufkosten). Im Anschluss wurden wir beauftragt potenzielle Investoren / Finanzierungspartner zu identifizieren / anzusprechen.
Die Lösung
Die Kapitalbeschaffung für investive Vorhaben gewinnt wegen rückläufiger Investitionsförderung für Krankenhäuser und Pflegeheime zunehmend an Bedeutung. Im vorliegenden Fall unterstützten wir unseren Kunden bei der Ausarbeitung des Investoren- / Finanzierungskonzepts, bei der Beantragung von Fördermitteln, bei der Auswahl und Ansprache potenzieller Banken und sonstiger Kapitalgeber, bei der Aufbereitung der einzureichenden Unterlagen und nicht zuletzt bei der finalen Bewertung der alternativen Finanzierungsangebote (Sale & Lease-Back, Erbbaurecht, Konsortialkredit.
Der nachhaltige Kunden-Nutzen
Abschluss eines Konsortialkredits über 18 Jahre mit Zinsbindung 10 Jahre. Option zur vorzeitigen Rückzahlung nach 10 Jahren ohne Vorfälligkeitsentscheidung. Besicherung über Grundschuld, Immobilie und Umsatzabtretung, keine Haftung der Gesellschafter mit Privatvermögen. Lt. Geschäftsführung konnte bis heute der geplante Kapitaldienst ordnungsgemäß aus den laufenden Überschüssen bedient werden; nach Ablauf von 10 Jahren soll eine vorzeitige Tilgung geprüft werden.
Die Situation
Die vielfältigen Servicebereiche (Reinigung, Catering, Transportdienste, Stationshilfen, etc.) waren, aus der Vergangenheit kommend, verteilt auf 2 externe Dienstleister und hauseigenes Personal. Im Projekt sollten die Leistungsbereiche neu organisiert werden und, wenn möglich, Kostenoptimierungen erzielt werden.
Die Lösung
Nach Vorbereitung und Aufarbeitung der Daten durch den Controller haben wir die entsprechenden Leistungsbereiche analysiert und neu strukturiert. Im Anschluss hieran wurden die Leistungsverzeichnisse überarbeitet und mit den Leistungsstellen im Haus abgestimmt. Nachdem die Vorbereitungen abgeschlossen waren, konnten mit den beiden externen Dienstleistern erste Gespräche geführt werden. Die darauf folgenden Verhandlungen konnten aufgrund der optimalen Vorbereitung erfolgreich abgeschlossen werden.
Die Leistungen konnten neu vergeben und strukturiert werden – so dass die Klinik heute über ein Leistungsportfolio im Bereich der Serviceleistungen verfügt, welches den hohen Ansprüchen der Patienten gerecht wird – und dies bei gesunkenen Kosten.
Der nachhaltige Kunden-Nutzen
Nach 5 Monaten Tätigkeit und erfolgter Unterschrift konnte der Echtbetrieb starten. Durch eine fortlaufende Begleitung der Umsetzung durch die Pflegedienstleitung der Klinik und uns ist sichergestellt, dass die Umstellung von Mitarbeitern und Patienten positiv wahrgenommen wird.
Die Situation
Die Gesundheitsholding befand sich in einer finanziellen Schieflage, die dazu führte, dass sie ihre Kredite nicht mehr bedienen konnte und keine Mittel für dringend anstehende Investitionen zur Verfügung standen. Im Rahmen eines Sanierungskonzepts konnte eine positive Fortschrittsprognose attestiert werden. Die Zustimmung wurde von den Banken mit der Auflage verbunden, dass die erfolgreiche Umsetzung der Maßnahmen engmaschig durch uns überwacht werden sollte.
Die Lösung
Als Spezialist für externes Controlling konnten wir eine umfangreiche Benchmark-Datenbank aufbauen, die es unseren Kun-den ermöglicht sich zu vergleichen und präzise zu lokalisieren, welche Bereiche / Prozesse zu optimieren sind. Als Dienstleister passen wir uns an Ihren Bedarf an, indem wir Sie personell oder methodisch bei der Optimierung Ihres Controllings unterstützen. Dies reicht vom Coaching Ihrer Mitarbeiter bis zur vollständigen Übernahme aller Controlling-Aufgaben durch uns. Im vorliegenden Fall verständigte man sich darauf, dass während der Sanierungsphase das Controlling zunächst komplett durch uns erfolgt, parallel aber eigenständige Controllingstrukturen (incl. Mehrjahresplanung) aufgebaut werden sollten.
Der nachhaltige Kunden-Nutzen
Mit Hilfe unserer leistungsfähigen Planungs- / Controlling-Tools waren wir in der Lage, umgehend alle Beteiligten (Geschäftsführung, Chefärzte und Banken) mit belastbaren Routine- und Ausnahme-Berichten zu versorgen. Die Sanierungsziele wurden erreicht und ein leistungsfähiges Medizin- und Finanzcontrolling im Konzern aufgebaut. Bis heute bedient sich die Geschäftsführung der Gesundheitsholding unserer Expertise im Bereich „Controlling / Benchmarking“.
Die Situation
Die Personalsituation in der betreffenden Klinik war davon geprägt, bei überproportional steigenden Personalkosten und stagnierenden Erlösen einen kostendeckenden Betrieb gewährleisten zu sollen – und dies vor dem Hintergrund stark steigen-der Aufwendungen um dem eklatanten Fachkräftemangel zu begegnen und ein hohes Versorgungsniveau aufrechtzuerhalten.
Die Lösung
Unsere Beratung fokussierte sich im Wesentlichen auf folgende Handlungsfelder:
- Professionalisierung der Personaladministration, insb. Verbesserung der Servicequalität / Verfügbarkeit
- Personalkostenoptimierung durch Benchmarking Mitarbeiter-Produktivität, Überprüfung von Dienstplan-Abrechnung etc.
- Prozessoptimierungen zur Erhöhung der Arbeitsproduktivität, insb. Einarbeitung neuer Mitarbeiter, Delegation / Unterstützung durch Assistenz- / Hilfspersonal, effektiver Einsatz durch
- optimierte Arbeitszeitmodelle)
- Maßnahmen gegen Fachkräftemangel, insb. Rekrutierungskonzept, Karriereplanung, Mitarbeiter-Empfehlungsprogramme
- Coaching / Workshops zur Erhöhung der Führungskompetenz und zur Verbesserung des Teamspirits
Der nachhaltige Kunden-Nutzen
Durch unseren ganzheitlichen Ansatz gelang es die Gesamtkosten für Personal (incl. Personalsuche, Fort- und Weiterbildung, Ausfall) zu konsolidieren. Darüber hinaus wurden die Weichen gestellt um sich mit zeitgemäßen innovativen Personalkonzepten als attraktiver, konkurrenzfähiger Arbeitgeber zu positionieren.
Die Situation
Das Familienunternehmen stand vor dem Problem, eine durch den externen GF verursachte Führungskrise zu beseitigen und das Unternehmen wieder aus der Verlustzone zu führen. Qualitäts- und Personalprobleme sowie schlechtes Kosten- und Belegungsmanagement waren die Treiber der Verluste. Gesucht wurde ein sofort einsatzfähiger Interim-Manager mit Branchenkompetenz, um die Liquiditätskrise zu bewältigen und das Unternehmen zu stabilisieren.
Die Lösung
In enger Abstimmung zwischen Inhaber und Banken wurde kurzfristig ein Sanierungskonzept erstellt. Um die Verluste schnell zu reduzieren, galt es die Betriebsabläufe in den zentralen Bereichen Pflege, Service und Verwaltung rasch zu standardisieren und den Personalstamm unter Berücksichtigung der heimvertraglichen Regelungen anzupassen. Weitere Schwerpunkte waren die Zentralisierung der Beschaffungsprozesse sowie die Neuregelung der Verantwortlichkeiten für das Belegungs-management verbunden mit Belegungszielen je Einrichtung, welche fast durchgehend erreicht wurden. Außerdem wurden einrichtungsübergreifend adäquate Steuerungsinstrumente installiert, die helfen, das Unternehmen langfristig zu steuern.
Der nachhaltige Kunden-Nutzen
Nach anderthalb Jahren Tätigkeit konnte das Unternehmen durch den Interim Manager an seinen Nachfolger übergeben werden. Deutliche Belegungssteigerungen und Kostensenkungen führten dazu, dass das Unternehmen heute wieder einen Unternehmensgewinn ausweist. Das kunden- und bankenseitige Feedback zum Projektverlauf war durchweg positiv.
Die Situation
Aufgrund eines kurzfristig notwendig gewordenen Führungswechsels – bedingt durch sich deutlich verschlechternde Deckungsbeiträge – wurde ein Interim Manager gesucht, der zeitnah das Management übernehmen konnte und gemeinsam mit der Klinikdirektion und der Konzerngeschäftsführung Maßnahmen erarbeitet, um die Ergebnissituation zu verbessern.
Die Lösung
Basierend auf einer detaillierten Zahlenanalyse und qualifizierten Interviews mit den Chefärzten und der Pflegedienstleitung wurde innerhalb von einem Monat ein erster Maßnahmenplan erstellt, der an den wesentlichen Punkten ansetzte: Intensivierung Marketing, Optimierung Kodierqualität, Reduzierung Verweildauer, Arbeitszeit- und Dienstplanoptimierung sowie Abbau nachweisbarer Überkapazitäten. Im nächsten Schritt wurde für die jeweiligen Abteilungen eine mittelfristige Planung erstellt, um das notwendige Leistungswachstum bei akzeptablen Kostensteigerungen abzusichern. Gemeinsam mit der Klinikdirektion, den Chefärzten sowie der Pflegedienstleitung konnten alle Maßnahmen erfolgreich umgesetzt werden.
Der nachhaltige Kunden-Nutzen
Nach fast 2 Jahren Tätigkeit konnte die Klinik geordnet an den Nachfolger übergeben werden. Heute erwirtschaftet die Klinik die notwendigen Deckungsbeiträge und die anstehenden Investitionen in Bau und Medizintechnik können aus eigener Kraft getätigt werden.
Die Situation
Die Klinik befand sich in einer akuten Liquiditätskrise, da von Baufirmen beträchtliche Nachtragsforderungen für Zusatzleistungen abgerechnet wurden, die nicht durch die Finanzierung gedeckt waren. Neben der Prüfung, ob und in welcher Höhe die Forderungen berechtigt waren, beinhaltete der Auftrag auch bislang nicht ausgeschöpfte Liquiditätspotenziale zu erschließen.
Die Lösung
Das primäre Ziel des Working Capital Managements besteht in der Freisetzung gebundener Liquidität. Im vorliegenden Fall entfielen auf das Working Capital ca. 28 % der Bilanzsumme. Die Detailanalyse der Forderungsreichweite ergab, dass zwischen Entlassung und Zahlungseingang im Mittel 58 Tage lagen. Mit anderen Worten: Die Klinik gewährte den Kostenträgern knapp 2 Monate einen zinslosen Kredit für die Begleichung ihrer Rechnungen. Als Sofortmaßnahme gegen die Liquiditätskrise verständigte man sich auf einen zeitweisen Verkauf des Forderungsbestands an die Hausbank („online-Factoring“). Parallel dazu wurden Maßnahmen (Kodierung, Fakturierung, Mahnwesen, MDK-Management etc.) in die Wege geleitet um den Forderungsbestand zu reduzieren und Skonti-Konditionen konsequent zu nutzen.
Der nachhaltige Kunden-Nutzen
Die akute Liquiditätskrise konnte durch den Forderungsverkauf erfolgreich überwunden werden. Durch Prozessoptimierungen wurde außerdem eine Absenkung der Forderungsreichweite auf durchschnittlich 42 Tage erreicht. Mit dem „Ausschnitts-Factoring“ wurde ein zusätzliches Finanzierungsinstrument erschlossen, mit dem kurzfristige Liquiditätsengpässe überbrückt und der Mittelbedarf zur Finanzierung der laufend anfallenden Kosten abgesenkt werden können.